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erp应用不成功,这些方面要注意

发布时间:2021-11-26浏览量:2073
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企业为什么要实施ERP系统?当今社会是一个信息时代。无论是大企业还是小企业都需要实施ERP系统。ERP系统的实施不仅可以帮助企业提高生产效率,而且可以帮助企业发现存在的问题。这说明了实施ERP系统的重要性,但是说到ERP系统的实施,也有很多失败的案例,那么为什么ERP系统的实施会失败呢?影响企业ERP系统实施效果的因素有哪些

缺乏高层管理人员的支持

ERP项目的实施必然涉及管理创新和流程再造,这必然涉及到特定人群的利益。如果没有高层领导注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干&41;参与项目,没有为企业ERP项目创造足够的动力,使全体员工自觉做好管理变革的准备,没有投入足够的精力参与项目的各项重大决策和项目的支持与协调,ERP的实施必然会遇到很大阻力

计划缺乏可行性

制定计划时可行性分析较少,对企业内外部环境了解不够,与执行人员沟通不够,对人员可行性、经济可行性和技术可行性、企业管理机制和组织行为的估计和准备不足,实施仓促,具有一定的盲目性。计划周期长,不能反映实际执行之中的变化,反馈慢,导致计划停留在形式之上,不能按照质量和计划预算按时完成

缺乏有效的执行组织

项目团队是ERP的动力引擎。然而,大多数企业只投入了很少的人力,因为他们一开始并没有充分认识到ERP项目的重要性和难度;其中大部分是IT人员组建一个项目团队。项目组成员主要为技术人员,而非相关管理人员和业务骨干;实施主要考虑技术适用性,不考虑管理适用性;因此,项目组的工作成果往往得不到业务部门的认可,甚至被称为业务骨干,但时间分配只关注原有业务,忽视了ERP实施项目,无法真正对项目进行有意义的建设。其结果是项目周期延长,整体资源浪费,导致ERP项目形象不正确

企业基础管理薄弱

大部分企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清的现象,不能守法,缺乏战略观念和制度观念;他们无法理顺简单的流程,如业务流程和财务会计;客户数据在销售部和财务部无法统一,更不用说销售和分销的业务流程了;没有准确的数据,我们无法获得有价值的信息。由于管理基础薄弱,企业没有实施ERP的前提条件,甚至没有业务流程再造的问题,但新业务流程的问题因素5:缺乏支持系统 没有部门和岗位职责,管理制度,操作程序,与ERP实施相配套,缺乏竞争机制、激励机制和约束机制,影响和形成企业各级人员的行为模式,导致实施过程之中存在诸多管理漏洞或弊端,而新流程无法长期稳定运行

缺乏外部沟通

完善的ERP系统涉及复杂业务流程的重构和相互交织的组织的整合。时间跨度大,实施过程复杂。面对这样的体系,咨询公司一开始就不可能对企业有透彻的了解,其假设也难以反映真实企业的实际情况;另一方面,企业对ERP系统所能提供的功能知之甚少,可能会对应用提出一些不合理的要求。如果我们没有意识到这一点或没有认识到这一点的负面影响,并且没有进行及时、有效、事先、过程之中和事后的沟通,我们将加深相互误解、责任不清、项目延误、错误决策,并且难以协调一致地实施

刚性变革管理

ERP是企业管理模式的全面创新和变革,变革是一个充满矛盾和斗争的复杂而痛苦的过程,不可能自发完成,需要精心规划和精心管理。为了单方面加快实施,在消除因不适应无纸化办公环境而带来的负面后果,并针对工作关系、权力和地位可能发生的变化制定相应措施以前,ERP的强制实施必然会导致企业员工在实施过程之中对工作关系变化的抵制

风险意识淡薄

ERP系统的实施是企业的一项管理改革和系统工程,涉及到企业的方方面面。ERP实施过程之中存在实施周期长、投资大、系统复杂、不确定性等风险因素,企业决策者必须对实施ERP系统的风险有充分的认识,进行风险规避,提前制定缓解和转移计划,以提高解决风险的能力。否则,ERP系统的实施更容易失败

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erp应用不成功,这些方面要注意
2021-11-26
2074浏览

企业为什么要实施ERP系统?当今社会是一个信息时代。无论是大企业还是小企业都需要实施ERP系统。ERP系统的实施不仅可以帮助企业提高生产效率,而且可以帮助企业发现存在的问题。这说明了实施ERP系统的重要性,但是说到ERP系统的实施,也有很多失败的案例,那么为什么ERP系统的实施会失败呢?影响企业ERP系统实施效果的因素有哪些

缺乏高层管理人员的支持

ERP项目的实施必然涉及管理创新和流程再造,这必然涉及到特定人群的利益。如果没有高层领导注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干&41;参与项目,没有为企业ERP项目创造足够的动力,使全体员工自觉做好管理变革的准备,没有投入足够的精力参与项目的各项重大决策和项目的支持与协调,ERP的实施必然会遇到很大阻力

计划缺乏可行性

制定计划时可行性分析较少,对企业内外部环境了解不够,与执行人员沟通不够,对人员可行性、经济可行性和技术可行性、企业管理机制和组织行为的估计和准备不足,实施仓促,具有一定的盲目性。计划周期长,不能反映实际执行之中的变化,反馈慢,导致计划停留在形式之上,不能按照质量和计划预算按时完成

缺乏有效的执行组织

项目团队是ERP的动力引擎。然而,大多数企业只投入了很少的人力,因为他们一开始并没有充分认识到ERP项目的重要性和难度;其中大部分是IT人员组建一个项目团队。项目组成员主要为技术人员,而非相关管理人员和业务骨干;实施主要考虑技术适用性,不考虑管理适用性;因此,项目组的工作成果往往得不到业务部门的认可,甚至被称为业务骨干,但时间分配只关注原有业务,忽视了ERP实施项目,无法真正对项目进行有意义的建设。其结果是项目周期延长,整体资源浪费,导致ERP项目形象不正确

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大部分企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清的现象,不能守法,缺乏战略观念和制度观念;他们无法理顺简单的流程,如业务流程和财务会计;客户数据在销售部和财务部无法统一,更不用说销售和分销的业务流程了;没有准确的数据,我们无法获得有价值的信息。由于管理基础薄弱,企业没有实施ERP的前提条件,甚至没有业务流程再造的问题,但新业务流程的问题因素5:缺乏支持系统 没有部门和岗位职责,管理制度,操作程序,与ERP实施相配套,缺乏竞争机制、激励机制和约束机制,影响和形成企业各级人员的行为模式,导致实施过程之中存在诸多管理漏洞或弊端,而新流程无法长期稳定运行

缺乏外部沟通

完善的ERP系统涉及复杂业务流程的重构和相互交织的组织的整合。时间跨度大,实施过程复杂。面对这样的体系,咨询公司一开始就不可能对企业有透彻的了解,其假设也难以反映真实企业的实际情况;另一方面,企业对ERP系统所能提供的功能知之甚少,可能会对应用提出一些不合理的要求。如果我们没有意识到这一点或没有认识到这一点的负面影响,并且没有进行及时、有效、事先、过程之中和事后的沟通,我们将加深相互误解、责任不清、项目延误、错误决策,并且难以协调一致地实施

刚性变革管理

ERP是企业管理模式的全面创新和变革,变革是一个充满矛盾和斗争的复杂而痛苦的过程,不可能自发完成,需要精心规划和精心管理。为了单方面加快实施,在消除因不适应无纸化办公环境而带来的负面后果,并针对工作关系、权力和地位可能发生的变化制定相应措施以前,ERP的强制实施必然会导致企业员工在实施过程之中对工作关系变化的抵制

风险意识淡薄

ERP系统的实施是企业的一项管理改革和系统工程,涉及到企业的方方面面。ERP实施过程之中存在实施周期长、投资大、系统复杂、不确定性等风险因素,企业决策者必须对实施ERP系统的风险有充分的认识,进行风险规避,提前制定缓解和转移计划,以提高解决风险的能力。否则,ERP系统的实施更容易失败

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